生産性とは？その意味と向上のためのポイントをわかりやすく解説

生産諸要素の有効利用の度合い、それを「生産性」と言います。簡単に言えば、ひとつの生産物を作るにあたって「原材料」「エネルギー」「土地」「生産設備」「従業員」「資本」といった数々の要素（生産諸要素）がどれだけ効果的に使われたかを示した指標と言えます。

生産性が高い企業は少ないコストで多量の生産物、付加価値の高い生産物を生み出し利益を生み出せる一方、生産性が低い企業ではそれらを実現するために余計なコストや時間がかかります。生産諸要素の状況によっては満足に生産すらできないかもしれません。

生産性を向上するために最先端のツールや機械を導入することも解決策のひとつです。しかし、使い方を理解した従業員や稼働に必要なエネルギーの供給など、それらを上手く活用することができなければ、生産性が向上することはなく、かえって低下してしまうこともありえるでしょう。

そうした事態を避けるためにも、生産性向上に対する施策を講じたあとは定期的に成果を数値化し、目標を達成できているのかどうか確認することが大切です。

生産性向上と似ている言葉として「業務効率化」があります。生産性向上では同じリソースを使ってより多くの成果を出すことに焦点を当てていますが、業務効率化では既存の業務活動や業務フローをより洗練させていくことに焦点を当てています。例えば、これまで手作業で行われていた作業をITシステムの導入で置き換えるなど、無駄な工程をなくすことが業務効率化の一例として挙げられるでしょう。

生産性の種類は、大きく「物的生産性」と「付加価値生産性」の2種類に分けられます。

与えられた資源や労力に対してどれだけの数量、大きさ、重さのものを生産できたかを示す指標のことです。生産したものとしては「生産数」や、それを販売する際に設定する「販売金額」です。

物的生産性が高い場合、同じ労働力や資本を用いてもより多くの製品を生み出すことができ、効率的な生産が見込めます。設備投資をする際の判断に用いられるほか、品質管理の向上を図る際の参考値としても役立ちます。

与えられた資源や労力に対してどれだけ付加価値の加えられたものを生みせるかを示す指標のことです。これらは主に金額で判断され、生産したものとしては「付加価値に対する価格」です。

付加価値生産性が高い企業は、同じ労働力や資本を用いても製品やサービスにより高い付加価値を提供できることから、他企業との差別化か図れるだけでなく、企業価値の向上も期待できます。

企業において生産性が重視される理由として、主に以下の2つ、「労働人口減少」と「国内・国際競争力の低下」が挙げられます。

日本の労働人口が減少し続けていることが、生産性が重要視される理由の1つです。さらに、出生率の低下により日本の人口そのものが減り続けているという背景もあり、日本の企業では「いかに少ない人数で生産性の向上が実現できるか」が求められています。

世界的水準からみても、日本の生産性が低いことは明らかです。実際に公益財団法人日本生産性本部が発表している「労働生産性の国際比較」では、G7（先進主要国）の中でも最下位の状況が続いていることが分かっています。

生産性が低くなればなるほど国全体の生産力が維持できなくなり、国際競争力の低下にも繋がってしまうでしょう。そうした事態を防ぐために、生産性向上は日本企業にとって急務であると考えられます。

物理的生産性と付加価値生産性は、どちらも4種類の計算式で求めることができます。

日本では、長時間働くことが美徳と考える風潮が未だに根強く残っており、残業代を得ることを目的としてわざわざ長時間働く人もいます。労働時間が長いほど疲労やストレスが蓄積するほか、集中力低下によるミス・事故などが生じやすくなるでしょう。

また、雇用する側にとって、長時間労働は人件費だけでなく電気代や水道代といったコスト面の負担も大きくしています。

マルチタスクとは「複数の業務を同時に作業すること」を言い、処理能力に優れている人のことを「マルチタスク能力がある」と評価することがあります。

しかし、マルチタスク能力に優れているからといってあれもこれも任せてしまうと、特定の従業員に過重な負担がかかることはもちろん、企業全体の生産性が低下してしまう要因にもなりかねません。実は人間の脳は複数の作業を並行して処理することが元々得意ではなく、マルチタスクは脳にかなり負荷がかかるからです。

業務は従業員同士で分担しながら遂行するので、コミュニケーションが不足するとそれぞれの業務における進捗状況がどんどん見えなくなり、ブラックボックス化してしまいます。そうなると、作業の重複や手戻り、指示の遅れ、連携不足が発生する恐れがあるため注意が必要です。

働き方改革やコロナ禍の対策としてIT化が進みつつあるとはいえ、現在も紙の稟議書の回覧やハンコの押印などのアナログ処理が主流な企業も少なくありません。

業務システムをIT化することで、無駄な作業が省けるだけでなく、業務の簡略化が可能です。ただし、導入には時間的・経済的コストが発生しますし、運用のために新たな人員を配置する必要があるかもしれません。また、ITリテラシーが低い人が多く集まっている場合には、効率化のために導入したはずがかえって業務を滞らせてしまうといった懸念があります。

特定の人に業務が集中してしまうと、そのうちほかの人では対応ができず、「その人がいないと業務が進まない」「引き継ぎたいが業務の内容を知らない」といった事態を招くことがあります。それを「属人化」と言います。

属人化すると非効率な作業、無駄な作業に気づきにくいほか、ほかの人には何をしているのかが分からなくなってしまう、不正の温床になりやすいことも危惧されます。

まず、企業の中で適切なスローガンを掲げ、それを従業員と共有することが大切です。そもそも目標がない状態で日々の業務をこなしても、モチベーションの維持が難しいといえます。従業員に対して分かりやすく共有しやすいスローガンを掲げることで、業務全体を俯瞰する大きな目標意識を持たせることができます。

また、抽象的なメッセージだけでなく、具体的な数値目標など客観的な指標を提示することも大事です。その目標を達成するために従業員それぞれが「何をすべきか」を考え明確にし、それを共有することで、積極的に業務に取り組むようになるでしょう。

「長時間労働を強いられる」「給与が業務内容に見合っていない」といった職場においては従業員のモチベーションを上げることは難しく、生産性の向上も見込めません。そのため、従業員に無駄な残業を止めさせる、勤務評価制度の見直しを行うなど待遇の改善などを行い、労働環境を整備することが重要です。

業務の効率化を図るには、個人のスキルアップが欠かせません。従業員向けの研修会や資格取得に対する支援などを取り入れることで、従業員個人のスキルアップが図れるでしょう。

また、従業員それぞれのスキルアップだけでなく、それを評価するための管理者のスキルアップが必要です。評価能力が乏しければ、スキルアップして意識を高めた個人が転職などで離れてしまう可能性があります。従業員のロイヤリティを高めるためにも、管理者は評価能力や客観的な評価手法を身に着けましょう。

従業員同士の信頼関係を構築することは、円滑な業務の遂行に役立ちます。昨今ではリモートワークにより出社せずに業務に従事することもできるようになりましたが、企業という組織の中で働く以上、必ず誰かと関わらなくてはなりません。

そのため、日ごろから従業員同士がコミュニケーションを取れるような環境を整備することが大切です。定期報告会を開催して、業務内容を共有することも解決策になります。ランチミーティングのようなカジュアルな機会を設定して、従業員が互いの人となりを把握できるようにしてもいいでしょう。

従業員の能力やスキルを的確に把握したうえで、それぞれが能力を最大限に活かせるような人員配置を目指しましょう。OJTやジョブローテーション制度を取り入れることで、自分以外の従業員が何をやっているかを理解させることも有効な手段と言えます。

また、社内にいる人だけですべての業務を補おうとして、適切な人材が見つからずに業務が滞ってしまったというケースもあります。会社として「選択と集中」を実施し、業務によっては外部に委託・アウトソースする、場合によっては部門ごと子会社化する、他社に売却するなどを検討するとよいでしょう。

誰もが同じように作業できるよう業務手順を整えることを、「業務の標準化」と言います。マニュアルや手順書の整備、業務プロセスの透明化・可視化、各種認定資格の取得によって業務の標準化を行うことで、従業員ごとの作業にバラつきがなくなって品質が安定し、同時に作業状況が明確になるので生産性の向上が見込めます。また、業務の標準化は「この人でないと作業ができない」という属人化の解消にも役立ちます。

先述したように、日本の企業の生産性は決して高くありません。そのため、「働き方改革」に積極的に取り組むことが大切です。働き方改革は、「少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少」「育児や介護との両立など、働く方のニーズの多様化」に対応すべく、従業員それぞれが多様で柔軟な働き方を選択できる環境を整えることを目的としています。

働き方改革は、リモートワークの導入による職場環境のIT化だけを指すのではありません。ITツールの活用によって人手不足の解消に努めることはもちろん、育児や介護と仕事を両立しやすい職場環境作り、正規・非正規の雇用の格差解消、シニア世代の活用も生産性向上に欠かせないでしょう。

生産性向上のために行動をしたとしても、結果がすぐに現れるわけではありません。そこで、目指すべきビジョンを明確にし、そこへ到達するためのロードマップを作成することをおすすめします。

業務に不安定な面、作業内容と作業負荷にバラつきがあると、生産性の向上の障害になります。いわゆる「3M」、「ムリ（負荷がかかりすぎている）」「ムダ（負荷がなく遊んでしまっている）」「ムラ（ムリとムダが不規則に頻発している状態）」がないかをチェックしましょう。3Mが見つかったなら、業務内容の修正や適切なリソースの再配置を実施して解消する必要があります。

また、生産性が向上しない原因として、従業員同士で業務の量や業務内容に不公平が起きていたり、不正の温床になっている事柄が見つかったりするかもしれません。必要な業務の洗い出しを慎重に行うようにしましょう。

定例会や社内SNSなどを活用して今抱えている課題について従業員同士で共有することで、改善に向けてスムーズな取り組みを実現できます。

また、ITツールを活用することにより、業務プロセスの透明化、「見える化」を推進することも生産性向上に役立つでしょう。常に目に見えている状況であるため、見る人すべてが状況を把握しやすいといったメリットがあります。

目標を達成するまでの具体的な行動計画を「アクションプラン」と言います。アクションプランでは、一連の作業が細かく分割・タスク化され、「何を」「誰が・誰と」「どうやって」「いつ・いつまでに」処理するかが分かりやすくリストアップされています。それらを1つ1つ作業し処理することで、目標達成へと近づいていきます。アクションプランの策定によって、「このタスクは誰がいつまでにやるのか」が明確になります。そうすることで、リソースの適切な配置や業務の優先順位の確認、業務内容の共有を図ることができます。作業にかかるコストを項目に追加すれば、経営面における予実管理も可能です。

アクションプランは短期的なものだけでなく、複数のアクションプランをまとめた中長期的なものを策定することもできます。これが、ロードマップとして機能することでしょう。

「PDCA」とは、「Plan（計画する）」「Do（実行する）」「Check（評価する）」「Action（改善する）」の頭文字を取った略語です。計画した事柄を実行してみて、どのような効果が得られたかを確認し、次の改善に繋げるといった一連の取り組みのことを指します。アクションプランの実行は、PDCAと重なる面も多いです。うまくいかない事態が起きれば、アクションプランを修正する必要があります。

PDCAを幾度となく繰り返すことを、「PDCAサイクル」と言います。PDCAサイクルをぐるぐると回すことで、目標達成に向けた課題解決を可能にし、生産性向上の改善へと繋げることができるでしょう。

経理業務においては、営業活動における細かくて手間がかかりがちな経費精算に効率化の余地があります。効率化の第一歩として、法人カードを導入してはいかがでしょうか。適切な経費精算システムを導入し、さらに法人カードを利用して支払い方法を法人カード払いに統一することで、承認フローのデジタル化、キャッシュレス化による小口現金の管理業務の削減、カード利用データをシステムに取り込むことによる入力業務の削減など、経理部門の業務を効率化することができます。

さらに、三井住友カードでは「マンスリークリア方式」を採用しており、締め日翌日には利用枠がクリアされるため、予実管理が簡単なメリットがあります。

生産性の向上は企業価値を高めるのに役立つほか、従業員のモチベーションの維持にも繋がります。少子高齢化がますます加速し労働力不足が懸念されている日本において、生産性向上の重要性は日に日に高まりつつあります。生産性向上のためにどういった取り組みを行うべきか、自社に取り入れられそうな施策はないか、この機会に考えてみてはいかがでしょうか。

生産性向上は、同じリソースを使ってより多くの成果を出すことに焦点を当てています。一方、業務効率化は、プロセスの無駄をなくし効率的にすることに焦点を当てているといった違いがあります。

日本国内においては、「労働人口減少」と「国内・国際競争力の低下」により、いっそうの生産性向上が求められているからです。

「何を」「誰が・誰と」「どうやって」「いつ・いつまでに」処理するかが分かりやすくリストアップされているアクションプランの策定によって、「このタスクは誰がいつまでにやるのか」が明確になります。そうすることで、リソースの適切な配置や業務の優先順位の確認、業務内容の共有を図ることができます。